Le stress a été intense dernièrement. La pandémie a touché presque tous les travailleurs d’une façon ou d’une autre. Ils peuvent avoir subi des mises à pied, une réduction de salaire, du travail de la maison ou du travail supplémentaire. Ou pire encore, les travailleurs peuvent avoir des êtres chers qui sont malades ou qui sont décédés. Lorsqu’il y a beaucoup d’émotions, les leaders veulent souvent que leurs équipes mettent leurs sentiments de côté et se concentrent sur le travail à accomplir. Mais diriger avec intelligence émotionnelle aura un meilleur résultat que de tenter de créer un milieu de travail exempt de sentiments. À court et à long terme.
Le problème est rarement que les leaders sont simplement insensibles. Les leaders ressentent plutôt la pression eux-mêmes. Ils essaient de contrôler leur propre stress. Et ils sont confrontés à des tâches monumentales pour faire pivoter l’entreprise et leurs équipes. Ils ressentent le poids sur leur épaule de « faire bonne contenance » pour leur équipe et de continuer de faire tourner les rouages. Et il peut sembler contre-productif de se concentrer sur les sentiments lorsqu’il y a tant de travail à faire.
Ignorer les émotions de leur équipe peut entraîner un désengagement. Les employés peuvent avoir de la difficulté à consacrer le strict minimum d’efforts. Et les employés très performants, souvent ceux qui ont gardé leur emploi, courent un risque d’épuisement professionnel. Non seulement les résultats de l’entreprise en souffrent, mais il peut aussi y avoir des répercussions physiques et mentales graves sur la santé des employés.
C’est pourquoi il est si important de diriger avec intelligence émotionnelle.
Qu’est-ce que diriger avec intelligence émotionnelle?
La première partie de diriger avec intelligence émotionnelle est de comprendre ce que c’est. Il y a des années, nous avons établi un partenariat avec la spécialiste Adele Lynn pour créer un cours sur l’intelligence émotionnelle. Dans ce cours, nous partageons la définition d’intelligence émotionnelle d’Adele :
« L’intelligence émotionnelle est la capacité à vous gérer vous-même et à gérer vos relations avec les autres de manière à vivre véritablement vos intentions. »
En d’autres termes, cela revient au concept que les leaders n’ont pas l’intention d’être sans compassion. Habituellement, ils finissent par se concentrer uniquement sur ce qui doit être fait de manière pratique, tout en oubliant les besoins personnels des autres. C’est à ce moment que la déconnexion commence. Et sans engagement émotionnel, il est difficile de favoriser un rendement soutenu et de haute qualité de l’équipe. Par conséquent, les leaders finissent par être frustrés et ne comprennent pas pourquoi ils n’obtiennent pas le résultat prévu.
Nous entendons que ce sentiment a trouvé écho récemment chez plusieurs leaders Nous avons entendu beaucoup de questions sur la façon de diriger avec intelligence émotionnelle. Particulièrement :
- Que signifie « démontrer de l’empathie »?
- Que peuvent faire les gestionnaires pour faire preuve d’empathie pendant ces moments perturbateurs?
- Comment faire en sorte que les leaders adhèrent à l’empathie… et non seulement aux résultats?
- Comment les leaders peuvent-ils créer une culture d’empathie cohérente? Chaque leader a son propre point de vue sur la situation et veut différentes choses.
Bien que ce ne soit pas toujours chose facile, il y a trois étapes pour commencer à faire en sorte que vos leaders dirigent avec intelligence émotionnelle. Le résultat? Un engagement plus élevé. Une meilleure productivité. Moins de risques d’épuisement professionnel pour l’équipe. Et une bien meilleure chance d’atteindre vos objectifs globaux.
Étape 1 : Stabiliser
Les leaders doivent se rappeler de l’ancien conseil de compagnie aérienne de « mettre d’abord votre propre masque à oxygène ». Lorsque les leaders n’ont pas le contrôle de leur propre stress, ils ont de la difficulté à soutenir les autres. Par conséquent, leurs tendances personnelles négatives (ou ce que nous appelons des dérailleurs) commencent à se manifester sous le stress.
Les dérailleurs sont le « côté obscur » de notre personnalité, et nous en avons tous. Cela comprend des choses comme le fait de trop argumenter, de contrôler ou d’être trop impulsif en situation de stress. Et malheureusement, nous ne pouvons pas changer nos personnalités, mais nous pouvons apprendre à gérer notre réaction et notre réponse sous le stress.
Pour les aider à gérer, les leaders doivent :
- Connaissez vos dérailleurs. Si vous ne le savez pas, nous offrons un cours temporaire gratuit de 15 à 20 minutes pour vous aider à comprendre vos tendances communes.
- Anticipez les situations stressantes à venir et demandez-vous : « Quel résultat est-ce que je veux vraiment? » Si, dans la situation, vous commencez à ressentir du stress, faites une PAUSE et comptez jusqu’à 10 (ou au moins 5!). Prendre un moment avant de répondre peut vous aider à vous assurer que vous répondez d’une manière qui reflète réellement vos intentions.
- Reconnaissez, mais ne célébrez pas vos dérailleurs. Si vous avez réagi de façon excessive, vous pouvez vous excuser. Mais nos excuses atteignent une limite après un certain temps. Il n’est pas acceptable d’utiliser les dérailleurs comme justification, par exemple, « Je suis désolé, mais il fallait vraiment que je le dise… Je suis impulsif. »
- Gérez votre santé physique et émotionnelle pour essayer de vous garder dans le meilleur état d’esprit.
- Exercez-vous, exercez-vous, exercez-vous!
Les coachs en RH et en leadership peuvent également aider les leaders à gérer leurs propres émotions. Ils peuvent aider à identifier les leaders qui sont le plus stressés et à discuter avec eux de la gestion de leurs déclencheurs. Ils peuvent également aider les leaders à faire une pause en posant des questions essentielles comme « Quelles sont les situations à venir les plus préoccupantes? » ou « Quel type de résultat est important pour vous? »
Ensuite, ils peuvent commencer à planifier en fonction des défis à venir en gérant leurs propres émotions tout en dirigeant avec intelligence émotionnelle.
Étape 2 : Reconnaître
Deuxièmement, les leaders doivent travailler sur la reconnaissance des émotions chez les autres. En d’autres termes, ils doivent faire preuve d’empathie.
Toutefois, certains leaders confondent l’empathie et la sympathie. L’empathie est la capacité à comprendre le point de vue des autres. De l’autre côté, la sympathie est le fait de ressentir de la pitié et de la peine pour la malchance d’une autre personne.
De nombreux leaders ont de la difficulté à faire preuve d’empathie parce qu’ils pensent que cela signifie qu’ils doivent se sentir mal pour la personne ou qu’ils ne peuvent répondre que s’ils ont fait face à des scénarios identiques directement, par exemple, « Je suis désolé que vous vous sentiez beaucoup de stress. Je comprends pourquoi vous n’avez pas bouclé le rapport. »
Mais ce n’est pas le cas. L’empathie n’exige pas que vous soyez d’accord avec les opinions ou les actions de la personne. C’est simplement la reconnaissance de la façon dont ils se sentent et de la raison pour laquelle ils se sentent ainsi.
Par exemple, un leader peut manifester de l’empathie en utilisant une formule simple :
« On dirait que vous êtes __(sentiment)__ parce que/à propos de __(fait)__ »
Dans une conversation réelle :
« À partir de ce que vous avez partagé, il semble que vous soyez dépassé par le fait qu’il y a tant de priorités concurrentes en ce moment. »
L’empathie n’exige pas non plus que les leaders aient les réponses. Souvent, les leaders éviteront un sujet difficile s’ils ne connaissent pas la réponse aux questions des employés. En ce moment, c’est particulièrement vrai, car les leaders et leurs équipes ressentent beaucoup d’incertitude à l’égard de l’avenir.
Mais la reconnaissance de ces sentiments d’incertitude, de stress et de pression de performer peut faire en sorte que les gens se sentent compris. Par conséquent, ils se sentent plus engagés et motivés à faire partie de la solution.
Étape 3 : Mobiliser
La dernière étape est celle qui génère des résultats. À mesure que les leaders comprennent leurs propres émotions et celles de leurs équipes, ils peuvent commencer à mobiliser les gens vers ce qui doit être accompli.
Les leaders peuvent commencer à mobiliser leurs équipes en cherchant trois choses :
- Demander des points de vue : « Selon vous, quel est l’impact le plus important de ces changements? »
- Demander de l’aide : « Quelles priorités semblent être les plus en concurrence? »
- Demander des idées : « Quelle est la meilleure façon de communiquer les priorités pour que vous sachiez vraiment qu’est-ce qui est une priorité? »
Puis vient la partie difficile : Le leader doit écouter les commentaires de son équipe et agir en conséquence. Cela ne signifie pas toujours que vous ferez ce qu’ils suggèrent. Mais vous devez trouver un moyen de reconnaître et d’intégrer leurs commentaires dans la solution finale. Leurs idées ne fonctionneront pas? Établissez alors un lien de confiance avec l’équipe en expliquant pourquoi les suggestions ne seront pas intégrées.
Ne vous méprenez pas. Une formule en trois étapes ne sera pas la solution magique pour résoudre les défis complexes auxquels nous faisons face aujourd’hui. Cependant, nous savons qu’il y a beaucoup de leaders bien intentionnés qui travaillent sans relâche, sont stressés et n’obtiennent pas la traction qu’ils espèrent. En stabilisant leurs réactions impulsives, en reconnaissant ce à quoi l’équipe fait face, puis en les faisant participer à la solution, les leaders font un pas vers l’évitement de l’épuisement professionnel et vers l’avancement plus rapide.
In Conclusion:
Diriger avec intelligence émotionnelle est votre voie vers le rétablissement
Bien que nous ayons beaucoup concentré nos efforts sur la façon dont les leaders de première ligne doivent mener avec intelligence émotionnelle, ces leçons s’appliquent aux échelons supérieurs. Aux échelons supérieurs, vos leaders doivent guider l’organisation à travers les cinq phases qui mèneront à votre transformation d’entreprise.
Mais simplement élaborer un plan ne fonctionne pas. Pour bâtir un nouvel avenir, vous devez faire appel au cœur et à l’esprit des gens. Et lorsque vous le ferez, les récompenses seront exceptionnelles.
Pour en apprendre davantage sur la façon d’aider les gestionnaires à diriger avec intelligence émotionnelle, assistez à notre webinaire sur demande « Comment les leaders maintiennent l’engagement des employés : L’empathie et l’intelligence émotionnelle feront la différence. »
Verity Creedy est directrice de l’équipe de gestion des produits de DDI. Vivant généralement à Londres, Verity a passé du temps à travailler dans 5 bureaux de DDI différents, dont notre siège social aux États-Unis. Lorsqu’elle n’identifie pas les besoins futurs des leaders de première ligne, on peut trouver Verity transpirer dans des cours de cardiovélo, manger divers types de pâtisseries et parler aux gens de son adoration pour Taylor Swift. Si vous avez des idées de produits pour les leaders de première ligne, des pâtisseries favorites ou des nouvelles sur Swift, envoyez-les à l'adresse verity.creedy@ddiworld.com
Scott Wolf est directeur principal des services-conseils pour les opérations aux États-Unis de DDI. Il aime profondément aider les leaders à découvrir leurs angles morts (et les siens!). La plupart de son temps est consacré à poser des questions désagréables et provocantes aux clients et aux cohortes de leaders. Lorsqu’il ne suscite pas de l’introspection, il est obsédé par le bien-être de sa fille de 11 ans, car elle adore tout ce qui a trait à Tik Tok. Si vous avez besoin d’aide pour découvrir vos angles morts, connaissez un bon groupe de soutien Tik Tok ou manifestez de l’empathie pour élever des enfants, veuillez communiquer avec lui à l’adresse scott.wolf@ddiworld.com